Kobi'lerde Rekabet Gücü Artırma Stratejileri

Ekonomi politikalarının liberalleştiği, teknolojik seviyenin hızla arttığı, tü ketici istek ve ihtiyaçlarının farklılaştı ğı, iletişim ve lojistik altyapısının güç lendiği dünyamızda firmalar için rekabet ortamı, ulusal pazarlardan uluslararası pazarlara taşınmış ve rekabet şartları daha da zorlaşmıştır. Küresel rekabet şartlarının, sermaye ve bilgi birikimiyle kurumsallaşma sü recini tamamlamış büyük firmalardan çok, gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde ekonomilerin belkemiği konumunda olan küçük ve orta ölçekli firmalar üzerindeki etkilerinin daha yıkı cı olması, kalkınmada ve gelir dağılı mında kilit rol oynayan küçük ve orta ölçekli firmaların rekabet gücünü artıracak stratejilerin günümüzde daha da önemli hale gelmesine neden olmuştur.

Bu çalışmada küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (KOBİ), rekabet stratejileri ile rekabet gücü ilişkisi Michael Porter’ın ortaya koyduğu model çer çevesinde incelenmiştir. KOBİ’lerin Sosyal ve Ekonomik Önemi KOBİ’ler, ülkelerin sosyal ve ekonomik yapısı içinde, endüstrileşme, sağlıklı kentleşme, optimum dağıtım ve ticaret uygulamaları alanlarında önemli yerleri bulunmaktadır. Bölgeler arası dengesizliğin giderilmesinden, üretim kaynaklarının etkin olarak kullanılmasına kadar, ekonomi için vazgeçilmez unsurlara sahip oldukları için ülkelerin ekonomik politika ve stratejilerinin oluşturulmasında etkin rol oynamaktadırlar. KOBİ’ler yatırım, üretim, istihdam ve ödedikleri vergi açısından ekonomiye katkıda bulunurlarken, aynı zamanda, coğrafi açı dan ülkenin bütün bölgelerine dağılmış olmaları nedeniyle bölgesel kalkınmada son derece önemli görevler üstlenmektedirler (Yılmaz, 2004: 58). KOBİ’ler, diğer ülkelerin ekonomilerinde olduğu gibi, Türkiye ekonomisine de dinamizm katan ve ekonomiyi sürükleyen unsurlarından biridir. Türkiye’de KOBİ’ler, toplam işletmelerin %99,89’unu, toplam işgücü nün %76,7’sini çalıştırmakta ve toplam katma değerin %38’lik kısmını yaratmaktadır.

Ayrıca KOBİ’ler toplam ihracatın %8 10’unu gerçekleştirmekte, toplam kredi hacminden %25,2 ve toplam yatırımlardan %26,5 pay almaktadır (DPT, 2007: 24). Türkiye’deki KOBİ’lerin Sorunları Ülkemizdeki KOBİ’lerin küresel rekabette yaşadığı temel sorunları finansman, nitelikli işgücü, bilgi ve iletişim teknolojileri, Ar Ge ve yenilikçilik ile pazarlama ve ihracat olmak üzere beş grup altında incelemek mümkündür (http://www.kosgeb.gov.tr). Finansman: KOBİ’ler teminat sorunları nedeniyle, kredilerden düşük pay almaktadır. Kredi kullanımı ve AB fonları konularındaki bilgi eksikliği ile sermaye piyasalarında yeterince yer alamaması finansal açıdan yaşanılan başlıca sorunlar arasındadır. Nitelikli işgücü yetersizliği: Yüksek nitelikli işgücünü istihdam edecek mali imkânların olmaması ve ülkemizin ara eleman yetiştirme konusunda yetersiz kalması KOBİ’lerin nitelikli iş gücünden mahrum kalmasına neden olmaktadır.

Üniversite sanayi işbirliğinin zayıf olması işgücünün nitelik kazanmasını olumsuz etkileyen diğer bir faktördür. Bilgi ve iletişim teknolojileri: KOBİ’ler bilgi eksikliği başta olmak üzere, donanım, yazılım ve altyapı yatırımları nın yüksek maliyetli oluşu nedeniyle, bilgi ve iletişim teknolojilerinin sağladığı imkânlardan gerektiği kadar faydalanamamaktadır.

Ar Ge ve yenilikçilik: Ülkemiz teknoloji üretiminde henüz yeterli seviyeye ulaşmadığından, sanayinin ihtiyacı olan teknoloji dışarıdan transfer edilmektedir. Bunun sonucunda, yüksek bakım onarım maliyetlerine katlanmak durumunda kalmaktadır. Ayrıca yenilik konusundaki bilgi ve vizyon eksikliği de işletmelerin rekabet gücünü olumsuz etkilemektedir. Pazarlama ve ihracat: Markalaşma bilincinin eksik olması, e ticaret uygulamaların, reklam ve tanıtım faaliyetlerinin etkin kullanılmaması, ortak pazarlama ve ihracat yöntemlerinin olmayışı ve dış pazarlar hakkındaki bilgi eksikliği KOBİ’lerin pazarlama ve ihracat açısından yaşadığı sorunların temel nedenlerini oluşturmaktadır.

Rekabet Gücü ve Ölçeği Rekabet; “kıt bir şeyi paylaşmak veya bir ödül elde etmek amacıyla belli kural ve kısıtlamalar çerçevesinde temel özgürlüklerin ve insan haklarının garanti altına alındığı ve hiçbir ayrıcalığın ve ayrımcılığın olmadığı bir ortamda birden fazla oyuncu arasında oynanan bir oyun veya bir yarış” olarak ifade edilmektedir (http://rekabetdernegi.org). Rekabet gücü ise; “bir firmanın diğer firmalar karşısında sunmuş olduğu mal ve hizmetler sayesinde rakiplerin, potansiyel müşterilerin, firmanın sahip ve ortaklarının gözünde eriştiği maddi ve manevi üstünlükler” olarak tanımlanmaktadır (Çevik, 2003: 40). Çok boyutlu bir kavram olan rekabet gücü, literatürde ulusal, endüstriyel ve firma düzeylerinde olmak üzere üç ölçekte ele alınmakta ve tanımlanmaya çalışılmaktadır.

Her düzeyde rekabetin farklı ölçütlerinin veya göstergelerinin olmasına paralel olarak, uygulanma şekilleri ülkenin, endüstrinin ve firmanın durumuna göre de ğişmektedir. Bütün bu faktörler göz önünde tutulursa ulusal ve uluslararası düzeyde rekabet gücü, “bir ülkenin, serbest ve adil piyasa koşulları altında, bir yandan uzun vadede halkının reel gelirini artırırken, öte yandan, uluslararası piyasaların koşullarına ve standartlarına uygun mal ve hizmetleri üretebilme yeteneğidir.” Uluslararası rekabet gücünün artırılması, üstün bir verimlilik performansına ve yüksek reel ücretlere sahip olan iktisadi faaliyetlere, ülke kaynaklarının yönlendirilmesi yeteneğine bağlıdır.

Rekabet gücü, sadece dışarıya mal satma ve dış ticaret dengesini sağlama yeteneği de ğildir. Bunun yanı sıra bir ülkenin gelir ve istihdam düzeyini artırabilme ve yaşam kalitesinde kabul edilebilir ve sürekli artışlar sağlayabilme ve uluslararası pazarlardaki payını artırabilme yeteneğidir (Aktan, 2004: 16 18). Başka bir ifadeyle, “endüstri düzeyinde rekabet gücü, bir sanayinin rakiplerine eşit ya da daha üst düzeyde bir verimlilik düzeyinde uluslararası piyasanın gereklerine uygun mal ve hizmet üretebilme ve daha düşük maliyetlerle uluslararası piyasaların standart ve taleplerine uygun mal ve hizmetleri üretebilmesini sağlayan icat ve yenilikleri gerçekleştirme yetene ğidir” (Aktan, 2004: 36).

Firma düzeyinde rekabet gücü, “herhangi bir firmanın ulusal ya da uluslararası piyasalarda rakiplerine kıyasla düşük maliyette üretimde bulunabilme (fiyat ve maliyet rekabet gücü), ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği (kalite rekabet gücü) gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma, ayrıca yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir” (Aktan, 2003: 36). Rekabet gücünün ulusal, endüstriyel ve firma düzeyleri arasındaki ilişkisini daha iyi anlamak açısından Şekil 1’i incelemek faydalı olacaktır. Şekil 1’de firmaların toplam rekabet gücünün, endüstri rekabet gücünü, endüstrilerin toplam rekabet gücünün da bir ülkenin ulusal rekabet gücünü oluşturduğu vurgulanmaktadır.

Endüstri FirmaRekabet Gücünün Temel Belirleyenleri Rekabet gücü, sadece doğal kaynak, işgücü veya sermaye üstünlükleri ile açıklanamayacak kadar karmaşık bir kavram olması nedeniyle rekabet gücüne etki eden tüm faktörlerin ve söz konusu faktörlerin karşı lıklı etkileşimlerinin dikkate alınması gerekir. Amerikalı bilim adamı, Michael Porter’ın geliştirdiği “Elmas Modeli” rekabet gücünü kapsamlı bir bi çimde inceleyen en önemli çalışmadır.

Porter’a göre, bir ülkenin belirli bir endüstride uluslararası başarı elde etmesi; yerel firmaların rekabet ettiği ortamı biçimlendiren, rekabetçi üstünlük yaratılmasını etkileyen ve ba şarının sürdürülebilir kılınması için ilgili tüm alanlarda gelişme sağlanması gereken dört genel hususa bağlıdır (Porter, 1990a: 4 14, Porter, 2004: 22). Faktör koşulları: Belirli bir endüstride rekabet edebilmek için gerekli olan, nitelikli işgücü veya altyapı gibi üretim faktörlerinin durumu.

Talep koşulları: Bir endüstride üretilen ürünler veya hizmet için yurtiçi talep yapısı. İlgili veya destekleyici endüstriler: Uluslararası düzeyde rekabet gücü olan tedarikçi ve ilgili endüstrilerin mevcudiyeti. Firma stratejisi, yapısı ve rekabet düzeyi: Bir ülkede firmaların oluşumunu, organize yapısını ve yönetimini etkileyen ülke koşulları ve yurtiçi rekabet durumu. Porter’e göre, bir ülkenin yukarıda bir sistem halinde verilen ve “ulusal elmas” olarak tanımlanan söz konusu ulusal rekabet gücü belirleyicilerinin en elverişli olduğu endüstrilerde veya daha alt endüstri kategorilerinde ba şarılı olma ihtimali en yüksek olacaktır.

İktisadi gelişme süreci, firmaların sürekli daha yüksek başarı ve verimlik elde edebilecek şekilde bu elmasın iyileştirilmesinden ibarettir (Snowdon ve Stonehouse, 2006: 166). Şekil 2’de görüldüğü üzere, iki değiş ken bu sistemi önemli derecede etkilemektedir ve teorinin tamamlanabilmesi bakımından gerekli görülmektedir. Bunlar, şans faktörü (rastlantısal olaylar) ve hükümetin rolüdür. Şans faktörü bağlamında, rekabet gü cünü etkileyen bazı gelişmeler (olaylar) hususunda; temel icatlar ve ana teknolojik dönüşümler (örneğin; biyoteknoloji, mikroelektronik), petrol şokları gibi girdi maliyetlerindeki de ğişimler, dünya mali piyasalarında ve döviz kurlarındaki önemli dalgalanmalar, dış kaynaklı politik gelişmeler ve savaşlar örnek olarak verilmektedir.

Bunlar, firmaların ve genellikle hü kümetlerin kontrolleri dışında olup, bir ara dönem niteliğinde, ülkenin mevcut sanayi yapısının yeniden şekillenmesine yol açmakta ve diğerlerine baskın gelecek şekilde bazı ülke firmalarına fırsatlar veya tehditler sunmakta ve böylece birçok endüstride rekabet gücünün değişmesinde önemli rol oynamaktadır. Elmas Modeli’ni tamamlayan son unsur hükümetin rolüdür. Uluslararası rekabet gücü bakımından hükümetlerin gerçek rolü, rekabet gücünün dört genel belirleyicisini etkilemek suretiyle görülmektedir. Örneğin, devlet yardımları (teşvikler) ve eğitim politikalarıyla faktör koşulları, vergi politikaları ve ürün standartları veya düzenlemelerle talep koşulları, antitröst politikalarıyla, yurtiçi rekabet etkilenmektedir. Ayrıca, hükümetler savunma sanayi, uçak, demiryolu taşıtları vb. ulaşım araçları, inşaat malzemeleri gibi bazı endüstrilerde önemli bir alıcı konumunda bulunmaktadır (Porter, 1990a: 108).

Rekabet Stratejisi Rekabet stratejisi; “benzersiz bir de ğer karması oluşturmak için, bilinçli olarak farklı faaliyetlerin seçimi” olarak tanımlanmaktadır (Porter, 1996: 64). Diğer bir ifadeyle; “firmayı, rakiplerinden ayıran yeteneklerin maksimum edilmesi amacıyla pozisyon almasına” rekabet stratejisi adı verilmektedir (Munive Hernandez ve di ğerleri, 2004: 691). Bir rekabet stratejisi geliştirmek, temelde bir firmanın nasıl hareket edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların gerektiği konularında genel bir formül geliştirmek demektir. Porter, rekabet stratejilerinin geliştirilmesinde dört temel faktörün dikkate alınması gerektiğini vurgulamaktadır.

Firmanın güçlü ve zayıf yanları (finansal, teknolojik durum v.b.), organizasyonun kişisel değerleri (uygulayıcı konumda olan yönetici ve diğer personelin motivasyon ve ihtiyaçları) rekabet stratejisindeki firma içi sınırlamaları belirlerken, rekabet ortamı (sektördeki fırsat ve tehditler) ile sosyal beklentiler (devlet politikaları, sosyal olaylar, örf ve adetler, v.b.) firma dışı sınırlamaları ortaya koymaktadır (Bkz: Şekil 3).Rekabet stratejisi oluşturulurken, öncelikle firmanın varsa mevcut stratejisi ortaya konmalıdır. Durum analizi yapılarak firmanın iç ve dış SWOT analizi yapılmalıdır.

Firmanın güçlü ve zayıf yanları ortaya konularak iç durum analizi yapılmalıdır. Aynı şekilde rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri tespit edilerek dış durum analizi yapılmalı ve sektörün durumu analiz edilmelidir. Organizasyon dışındaki siyasal ve toplumsal faktörler analiz edilmeli, olası beklentiler, değişiklikler tespit edilmeye çalışılmalıdır (Aktan ve Vural, 2004: 107 108). Porter’ın Rekabet Stratejisi Modeli Porter’a göre, firmaların pozisyonları nı endüstri güçlerine karşı savunabilmesi için, genel olarak, izleyebileceği üç temel strateji bulunmaktadır. Şekil 4’te görüldüğü gibi firmalar rakiplerine kâr veya performans farkı yaratmak için maliyet avantajı, farklılaştırma avantajı veya odaklanma avantajı yönünde kendilerini konumlandı rarak beş gücün etkisinden (endüstri içi rekabet, alıcıların gücü, arz edicilerin gücü, ikame mallar ve girişler) kendisini korumaya çalışmaktadır (Barca, 2002: 34).

Maliyet liderliği, rekabet edilecek pazarda rakipler arasında üretimi ve da ğıtımı en düşük maliyetle başarmayı amaçlayan bir stratejidir. Firma, bu stratejiyi seçerse rakip ürünlerle kı yaslandığında, kendi ürününe daha düşük fiyat verebilecek ve pazarda yeterli bir paya sahip olabilecektir. Bunun için firmalar satın alma, üretim, mühendislik ve dağıtım ağında etkili olmaya çalışmaktadır. Bu stratejide firmanın en önemli konusu; maliyetleri kontrol ederek düşürmeye çalış mak ve maliyet liderliğini azaltabilecek her eylemden kaçınmaktır. Farklılaştırma stratejisini benimseyen firmalar, eşsiz bir ürün veya hizmetoluşturarak rekabet avantajı elde etmeye çalışmaktadır. Bu tür firmaların bazı ortak özellikleri, güçlü pazarlama yeteneğine sahip olmaları, ürün mü hendisliğine ve Ar Ge’ye çok önem vermeleri, kaliteli ürünlerinden dolayı kurumsal itibara sahip olmaları ve yüksek kalifiyeli işgöreni firmaya rahatlıkla çekebilmeleridir.

Farklılaştırma stratejisi, marka bilinci ve sadakati oluşturmasından dolayı firmaya, rekabet avantajı sağlamaktadır. Marka bilinci ve sadakatine sahip olan tüketiciler, ürünün fiyatındaki değişimlere karşı daha az duyarlı olması farklılaş tırma stratejisi izleyen firmaların kâr marjını yükseltmesini ve yeni alanlara rahatlıkla yatırım yapabilmesini sağ lamaktadır. Odaklanma stratejisinde firma, tüm pazara hitap etmek yerine, belirli bir pazar bölümüne odaklanmayı benimsemektedir. Bir ya da daha fazla küçük pazara yoğunlaşıp daha etkin rekabet edileceği düşünülür. Kaynakları sınırlı ve iş hayatına yeni atılacak bir firma için, daha düşük maliyetlerle çalışma ve küçük bir pazarın ihtiyaç larına etkin biçimde hizmet verebilme olanağı, bu strateji ile sağlanmaktadır.

Bu strateji firmanın pazar boş luklarını görebilme yeteneğine bağlı dır. Firma maliyet liderliği ve farklılaş tırma stratejilerini kullanarak pazarın istediğine odaklanabilmelidir. Ayrıca pazarın büyüklüğü konusunda da ısrarcı davranmaktansa odaklanabileceği bir pazarda faaliyet göstermelidir (Odabaşı, 2001: 34). Rekabet Stratejilerinin Gereklilikleri Firmalar maliyet, farklılaştırma ve odaklanma kavramlarını stratejilerinin öznesi yapabilmek için öncelikle her kademede kalifiye elemanlara yer vermelidir. Kalifiye elemanların sahip olacağı araştırma yeteneği ve yaratı cılık, firmaların stratejilerini daha özgün kılacaktır.

Ayrıca işgörenleri teş vik edebilecek sistemlerin kurulması na önem verilmelidir.Organizasyon yapısı genel stratejinin uygulanabilirliğini etkilemektedir. Dolayısıyla iletişim kanallarındaki akışkanlık firmanın performansını etkileyecektir. Performans değerlendirme sistemleri ve kontrol sistemleri sağlıklı bir şekilde kurulmalıdır. Ayrı ca bu stratejik kavramların örgüt kültürüne entegrasyonu sağlanmalıdır. Eğer kültürde bu kavramlar oluşmamışsa firmanın rotasında sürekli bir sapma olması muhtemeldir. Teknoloji, üretimden pazarlamaya kadar geçen süreçte etkin bir role sahiptir. Eğer teknolojik olarak değişime uyum sağlayamazsa genel stratejilerde bir üstünlük kuramaz. Örneğin maliyetleri düşürmek için üretim sü reçlerindeki hızı ve kaliteyi etkileyen teknolojiyi sürekli yenilemesi gerekmektedir.

Bu bağlamda, stratejiler işletmelerin bütün fonksiyonlarında en üst dü zeyde organize edilmesi gerekmektedir. Bahsedilen stratejilerin uygulanabilmesi için işletmelerin sahip olması gereken özellikler Tablo 1’de gösterilmiştir. Sonuç olarak; Porter, firmaların çevrelerine karşı oluşturdukları stratejik davranışların rekabet avantajlarını belirlediğini ifade etmektedir. Porter’ın rekabet stratejisi modeli başlığı altında detaylandırılan maliyet, farklılaştırma ve odaklanma stratejileri doğrultusunda rekabet avantajı elde edebilirler. Yapılan araş tırmalarda da, önem düzeyleri değişmekle birlikte, rekabet stratejileri ile firmaların rekabet gücü arasında olumlu ilişkinin olduğu tespit edilmiştir (Kim ve Lim, 1988: 813).

Bu bağlamda rekabet stratejilerinin, firma performansı açısından önemli bir belirleyici olduğu düşünülmektedir.

KAYNAKÇA

•AKTAN, C. C., “Avrupa Birliğinin Rekabet Gücü,” MESS Mercek, Sayı: 32, Yıl: 8, 2003.

• AKTAN, C. ve VURAL, Y., Rekabet Dizisi: 2, Rekabet Gücü ve Rekabet Stratejileri, Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonları, Yayın No: 254, Ankara, 2004.

• BARCA, M., Editörler: İsmail DALAY, Recai ÇOSKUN, Remzi ALTUNIŞIK, Stratejik Yönetim Yaklaşımları: Rekabet Avantajı Yaratmada Sinerjik Etki, Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, 1. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2002.

• ÇEVİK, E, Türk Hazır Giyim Sektöründe Rekabet Avantajı Oluşturmada İnsan Kaynaklarının Değişen Rolü, Sakarya, 2003.

• DPT, “KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı (2007 2009)”

• KIM, Y. and LIM, K., “Environment, generic strategies, and performance in a rapidly developing country: A taxonomic approach,” Academy of Management Journal, Vol.31, No:4, 1988.

• MUNIVE HERNANDEZ E. J., DEWHURST F. W., PRITCHARD M. C., BARBER K. D., “Modelling The Strategy Management Process An Initial BPM Approach”, Business Process Management Journal, Vol. 10 No. 6, 2004.

• ODABAŞI, Y., Pazarlama Planı Rehberi, KOSGEB Girişimciliği Geliştirme Merkezi, Seçkin Matbaası, Ankara, 2001. • PORTER, M., (1990a), The Competitive Advantages of Nations, The Macmillian Press Ltd., London and Basingstoke, 1990.

• PORTER, M., (1990b), “New Global Strategies for Competitive Advantage”, Planning Review, May/ June, 1990. • PORTER, M., “Building the Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the Business Competitiveness Index”, Global Competitiveness Report 2003 2004, World Economic Forum, 2004.

• PORTER, M., “What is Strategy?”, Harvard Business Rewiew, Nowember December, 1996

• PORTER, M., Rekabet Stratejisi Sektör ve Rakip Analiz Teknikleri, 2. Baskı, Çev., Gülen Ulubilgen, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2003.

• SNOWDON, B. and STONEHOUSE, G., “Competitiveness in a globalised world: Michael Porter on the microeconomic foundations of the competitiveness of nations, regions, and firms”, interview with Professor Michael Porter, Journal of International Business Studies, Vol. 37, 2006.

• YILMAZ, B., “Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Toplumda Üstlendikleri Roller Bakımından Analizi”, Dış Ticaret Dergisi, Yıl 9, Sayı 30, 2004.

• http://www.kosgeb.gov.tr

• http://rekabetdernegi.org